当前位置: 网站首页 > 百科大全 > 正文

论述构建供应链合作伙伴关系对制造商的意义,如何建立伙伴选择的评价指标体系

admin 发布于2021-01-08 06:01 百科大全 278

如何在供应链内构建战略伙伴关系和信任

 一、制造商与供应商的关系现状

  

  供应链中的任何企业既是上游企业的客户,又是下游企业的供应商;可以说,与供应商的合作对于企业来说是非常重要的。e68a84e8a2ade799bee5baa6e997aee7ad9431333337396238因此,本文所探讨的供应链战略合作伙伴关系主要就是指制造商与供应商之间的战略合作伙伴关系。在我国,处于下游的制造商与处于上游的供应商之间历来都是短期竞争性的对立关系。对制造商而言,为了有效地降低产品生产成本,以降低产品的市场价格,进而提高企业及其产品的市场竞争能力,它们总是通过各种方式极力压低原材料和零部件的进货成本;同样,对于供应商而言,利润空间的急剧缩小迫使它们使用性能较差的低价原材料,最终影响到产品质量;另外,如果供应商长期处于一种薄利状态,就有可能调整其经营战略,进入其他市场,长期下去,供应商原先所在的行业就会越来越集中,进而支配下游制造商。在这样一种对立模式的格局下,制造商与供应商之间毫无合作意识可言,一方所得必为另一方所失,双方都追求自身利益的最大化,最终导致两败俱伤。为此,制造商与供应商之间的竞争关系应转向一种新的合作模式,制造商应积极寻求优势供应商,并与之建立长期的战略合作伙伴关系,以求双方的共同发展。

  

  可见,个体的利己主义倾向使得个体理性和集体理性存在矛盾与冲突。如果制造商与供应商都从个体理性出发,决策时以追求自身利益的最大化为目标,结果往往无法实现帕累托最优。

  

  二、战略合作伙伴间的合作博弈分析

  

  博弈论是研究决策主体的行为发生直接相互作用时的决策以及这种决策的均衡问题,也就是说,当一个主体的选择受到其他人、其他企业选择的影响时的决策及其均衡问题。合作博弈是指在人们的行为发生相互作用时,当事人能够谈判协商达成一个具有约束力的协议,它强调的是团体理性、效率、公正、公平。

  

  谈到博弈论就不得不提“囚徒困境”。囚徒困境讲的是两个犯罪嫌疑人共同作案被拘留后关在不同屋子里接受审讯:如果两个都坦白,各判刑7年;如果两个都抵赖,由于证据不足,各判刑1年;如果一人坦白并检举另一人,那么坦白者释放,抵赖者判刑9年。最终两囚徒在追求个人最大利益的动机驱动下的纳什均衡是(坦白,坦白),双方各判刑7年,但这不是对双方最有利的帕累托最优结果——双方都抵赖——各判刑1年。囚徒困境向我们深刻地揭示了个人理性与集体理性的矛盾和冲突。当决策个体都以自身利益最大化为目标进行决策时,即使大家都遵循市场游戏规则,也不一定能实现集体或社会的最大利益。

  

  同样,对于制造商和供应商来说,如果企业单纯从自身利益的理性出发必会使自己陷入“囚徒困境”。为此,双方必须以一种协调的方式运作,将链上的其他企业看成是合作伙伴,而不是视为竞争对手,通过设计一种新的机制,使参与人在满足个体理性的基础上能够达到集体理性。

  

  现以冶金行业中某一条供应链中的上游铁矿石供应商和下游钢铁制造商之间的博弈为例,简要说明制造商与供应商建立战略合作伙伴关系的必要性和可能性。在此博弈中,作为制造商的钢铁企业和作为供应商的铁矿石企业是两个博弈参与人,并且签订了合作协议;但在今后的交易活动中,双方都可以选择遵守或不遵守协议,也就是说可以独立地采取合作与不合作两种策略。如果矿石供应商和钢铁企业能有效地整合资源,制定共同的目标,实现共同发展,那么,双方都可以获得800万元的利润;如果一方合作另一方选择背叛协议,那么背叛的那一方将会为其违约行为承担惩罚成本X万元,合作方将会因为对方的违约而损失400万元,背叛方将获得(1200-X)万元利润;如果双方都不遵守协议,就只能获得400万元的利润。

  

  根据双方事先签订的协议,开始交易时彼此都采取合作的态度,各获得800万元利润。但利己主义的动机有可能使钢铁企业和铁矿石企业从个体理性出发,背叛协议以求获取更大的收益。但是,当1200- X<800?即违约惩罚成本X>400万元时,即使钢铁企业与铁矿石供应商有利己主义倾向,也不会有积极性去背叛协议,这样就维持了双方的战略合作伙伴关系的稳定性?实现了个人理性基础上的集体理性。

  

  值得一提的是,我国有越来越多的企业已意识到供应链管理的重要性,并将供应链管理思想引入企业管理实践。供应链管理为企业之间合作博弈的实现提供了可能性。一方面,制造商与供应商之间的博弈具有重复博弈的特征。在制造商与供应商的重复交易中,只要双方都关心彼此的长期利益,那么不合作的威胁就是可置信的,这足以说服他们采取帕累托最优的策略,这样就使得双方的合作行为取代了不合作行为。另一方面,供应链有效的信息共享机制为制造商与供应商之间的局前通信创造了条件,解除了不完全信息给他们建立战略合作伙伴关系造成的障碍,有助于合作博弈的实现。

  

  为保证制造商与供应商在交易过程中严格遵守事先签订的协议,双方必须制定完善的合同约束机制,使违约方因为背叛协议而必须承担的违约责任以及高额的诉讼费用超过违约获得的利益,以此打消合作各方背叛协议的积极性。除此之外,制造商和供应商还可以采取诸如冷酷策略和针锋相对等策略,对对方的行动做出回应。冷酷策略指的是这样一种策略:局中人在开始时采取合作的策略,当对手先违反协议时,局中人为了惩罚对手的背叛行为而选择以后永不合作。针锋相对策略则指的是一个参与人在第一轮采取合作的策略,而此后则采取与其竞争对手在前一轮所选择的策略相同的策略,以此约束对手违反合作协议。因此,只要制造商与供应商交易的次数足够多,只要他们都关心长期利益的最大化,这两种策略对对手未来不合作的威胁就具有可置信性,合作博弈依然是他们的最佳选择。

  

  在现在的市场环境下,相对与竞争,合作模式更有可能创造良好的局面,为企业带来更高的收益,也就是在实现个人理性的基础上达到集体理性,实现帕累托最优。这就需要采用以上方式来保障合作的顺利进行。

宝洁和沃尔玛如何构建供应链实现双赢的具体案例

从宝玛合作看如何构建协同7a64e59b9ee7ad9431333262376637供应链:

从传输销售数据到共建协同的计划、预测与补货流程,再到全球数据同步,宝洁与沃尔玛的合作对中国的零售企业与供应商有怎样的借鉴?它们该如何构建协同供应链?

最初,沃尔玛与宝洁的沟通只停留在宝洁的销售与沃尔玛的采购之间的买卖关系上,双方都只是关注自己内部的业务。沃尔玛的创始人山姆•沃尔顿与宝洁的副总裁路•普立特切特多年前在辛辛那提小河上一起泛舟时共同提出:从源头到终端分析供应链,建立合作伙伴关系,双方发展简单而高效的由工厂至消费者的物流储运体系。由此,双方展开了深入合作。

1、“宝•玛”的合作

首先,为降低营销成本,沃尔玛和宝洁公司建立合作联盟,由两个公司不同职能部门的12人小组一起开发出一套复杂的电子数据交换连接系统。通过该系统,宝洁公司可以源源不断地收集沃尔玛各店中其产品的销售数据,并据此将适量的宝洁产品及时地从工厂送到商店。

之后,宝洁大胆地取消了销售部,设立了客户生意发展部,将财务、IT、物流、市场等多个部门从后方支持部门改变为一线部门,与零售战略伙伴结成多部门的合作。原先宝洁和沃尔玛只在销售环节对接,财务、IT等均作为后台隐于其后;而信息共享之后,双方实现了全方位对接。

然后,在持续补货的基础上,宝洁和沃尔玛合力启动了CPFR(Collaborative planning、forecasting and replenishment,协同的计划、预测与补货)流程。它让双方从共同的商业计划开始,到市场推广、销售预测、订单预测,再到最后对市场活动的评估总结,构成一个可持续提高的循环。流程实施的结果是使双方的经营成本和库存水平都大大降低,沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%,存货接近于零;而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了50%以上。

接着,双方开始试点使用UCCnet,通过使用HTTP和AS2等网络协议共享信息。宝洁将自己的产品数据,包括公司的内部产品号码、通用产品码、零件号码目录、量度单位等数据都发布到UCCnet上,然后沃尔玛就可以接受这些数据并根据驻留在他们内部系统的数据进行验证。一旦通过验证,这些数据就被认为是同步的。

后来,通过电子产品编码,宝洁第一个与沃尔玛开始了它的射频技术(RFID)标签测试。对于宝洁来说,提议使用射频技术的价值是在零售商的货架上摆有更多它的产品,同时减少劳动力和存货费用。不久之后,宝洁与沃尔玛实现了全球的数据同步。

宝洁与沃尔玛合作方式的改变导致两家公司的关系发生了改变,两家建立了长期稳定的合作伙伴关系,由非输即赢的赌博关系变成了力促双方成本下降、收益增加的双赢关系。

2、构建协同的供应链

供应链管理,以现代信息技术为支撑,以合作为核心,把供应链上的各个企业供应商、制造商、分销商、客户集成起来作为一个整体,使供应链上各企业分担的不同职能成为一个协调发展的有机整体,从而增加整个供应链的效率和效益。宝洁和沃尔玛的成功正是运用供应链管理降低了企业整体的成本,为其实施物美价廉的销售策略提供了保障。

供应链的不确定因素是最终消费者的需求,必须对其做出尽可能准确的反应。要保持供应链的敏捷性,企业就必须通过IT技术建立连接平台从而获取其他链上企业的生产、采购、库存、销售等各方面信息。通过供应链协同管理,一旦整个市场刚刚发生变化,变化的所有信息就会立刻在整个供应链上显示出来,然后供应链上的各个节点就可以快速地行动起来。

我国的零售企业由于认识不足、投资力度不够等原因,对信息技术的应用有一定局限。虽然,一些零售企业也采用了POS系统,但对于POS系统采集的顾客购买信息却不知如何利用,也不愿意与其供应商共享信息。另外,对于条形码技术,一些供应商是等产品运到零售商的配送中心时才贴上条形码,这样条形码的价值就大打折扣了。有调查显示, 62.7%的零售企业建有企业内部局域网,但是利用度却不够,只有38.8%的企业在网上公布商品信息,17.9%的零售企业提供网上购物方式,多数企业仅限于用电子邮件、电话传真的形式传送业务相关信息,企业间并没有实现真正意义的电子数据交换。

为了实现完善供应链管理,企业应该在技术上加大投资,在供应链管理中运用先进的信息技术,如条码技术、电子扫描、电子数据交换系统、快速反应系统、共享数据库技术、电子支付系统等,只有这样才能实现商店的销售与配送中心同步、配送中心与供应商保持同步。为了达到企业相互之间的供应链协同,必须采用适当的信息技术为企业内部的信息系统提供与外部供应链节点企业的接口。如何定义供应链上企业与企业之间联系的接口是实施有效供应链协同的关键。在接口的设计时应该要考虑用户的使用习惯、使用的方便程度以及使用的安全程度等要素。

另外,企业应用系统需要建立在某个基础信息编码方案之上,不同应用系统的基础信息编码方案大都不同,基础信息的编码就更不可能相同。因此,为了实现应用系统间的互操作,必须研究基础信息的统一编码问题。在供应链协同平台中,我们可以靠采用编码映射的方法来解决统一编码问题。编码的映射和转换在各统一的数据接口代理中完成。其中,集成平台和各插件系统中所有类别的关键字虽然内容上可能由许多域组成,但必须保证是唯一设计的。

3、放弃追逐短期利益

根据中国物品编码中心的调查,在被调查的234家企业中,能与贸易伙伴互相信任、互相合作的企业仅有72家,占总数的30.8%;合作得比较好的,仅有8家。这说明零售商与供应商之间战略伙伴关系尚未建立,双方不是从供应链的整体效益出发。

合作伙伴之间的相互信任是发展长期稳定合作的基础。沃尔玛让宝洁分享销售和价格信息,并将一部分定单处理和存货管理的控制权授予宝洁;而宝洁也认同沃尔玛的天天低价的经营哲学,并投资于专门的信息网络。取代原来关注沃尔玛的定货量的做法,宝洁的销售队伍集中力量去寻找如何提高沃尔玛的销售业绩,使双方的利润最大化。

从宝洁和沃尔玛双方合作构建供应链的这个案例中,我们可以发现:只要厂商双方放弃短期的利益追逐,克服相互之间的控制欲和占有欲,全面实施供应链整个过程的商务协同运作,实现信息共享,就能够真正满足双方的各自利益,实现双赢。

构建供应链战略联盟应注意的问题有哪些

(1)慎重选择合适的合作伙伴。由于战略联盟巾成员企业之间关系相对松散,市场和行政双重机制同时起作用,战略联盟的成败取决于企业之间真诚的合作,所以要选择有真正合作诚意的伙伴。相同、相近的价值观,尽可能地消除信息不对称所产生的影响,战略资源具有互补性,产品线完整性等几个方面是选择合作伙伴要首先考虑的问题 、同时.还要考虑合作伙伴的产品和市场立足点应能够对公司自己的产品和顾客形成有益的补充。供应链联盟的最终目的是通过不同企业优势互补及资源整合达到“l+l>2” 的效果,这就要求合作伙伴最好具备某种竞争优势.而且这种优势应当能在一段时间内保持稳定,并具有较强的发展潜力。此外,确e799bee5baa6e59b9ee7ad9431333363373730定协渊. 致的目标是保证战略联盟持续成功的重要条件之一,但事实上联盟伙伴之间的战略目标差距是存在的,这就要求联盟伙伴进行协调,寻求缩短目标距离的途径和利益契合点,并在此基础上建立相对紧密的战略合作伙伴关系,把供应链联盟作为促进和优化供应链竞争实力的长期谋划。

(2)选择适宜的联盟方式和联盟机构。供应链联盟的方式有很多,包括供应和购买协定、市场或销售协定、提供技术服务协定、管理合同等,无论采取何种形式,都必须根据企业的战略目标,依照企业利润产生的源头,规划符合企业内在发展规律的联盟机构。且联盟机构必须独立且强有力。这里需要注意的是为了保护企业自身的权益,供应链联盟必须步步为营,以避免重要资源的损失。合作是有限度的,企业不应该做出战略性妥协。战略联盟是一个不断讨价还价的过程,合作各方真正关心的内容可能超出法律协议的范围。成功的企业要经常告诫各个层次的员T哪些技能和技术不能向合作伙伴透露,并监视合作伙伴需要什么和得到了什么.

(3)注重联盟企业间的沟通与协作,加强彼此的信任基础。战略联盟可以给企业带来竞争优势,实现企业战略目标,但却非常难以管理。在建立和运营过程中有很多复杂问题和困难。因此,实施战略联盟并提高成功可能性必须有一种联盟合作思维方式及合作意识, 即要使所有与战略联盟形成及运作有关的人员都清楚地理解和意识到联盟能给企业带来的利益和风险,并且加强联盟成员之间的沟通与协作,在整体战略及企业文化方面达成共识。在供应链联盟中,不同文化产生的摩擦和纠纷是不可避免的,尤其是在国际联盟中,以各民族传统文化为根基的企业文化难免会有碰撞和冲突,如果企业管理者不能及时进行信息沟通,解决跨文化融合的难点问题,供应链联盟就难以取得长期稳定的发展,企业核心竞争力就难以扩展。因此,联盟伙伴之间应当具备对文化差异的充分理解态度和灵活协调能力,彼此相互信任、忠诚守信,从而为联盟的长久生存和成员企业的共同发展打下坚实基础。

(4)要建立完善的信息沟通网络。信息在联盟体内迅速传递和处理是供应链联盟成功的重要前提,也是企业核心竞争力的重要构成之一。联盟企业必须通过积极有效的沟通,尽可能保持本企业发展目标与联盟目标的高度一致,使供应链联盟能够对瞬息万变的市场环境做出快速有效的响应,充分把握市场机会,完成供应链联盟的任务。

总之,在建立战略联盟过程中,一定要达到以下共识, 即合作是以不同形式开展的竞争,也就是合作中的竞争和竞争中的合作;尽管参与合作的各方竞争目标不同,但战略目标却可能是相同的,应该相互允许在共同从事的业务中共同发展;融洽并不是合作成功的最重要标志,偶尔的冲突是合作中存在互惠互利、优势互补的最好证明;合作是有限度的,企业不应该做出战略性妥协:向合作伙伴学习是最重要的任务。

如何构建供应链管理中的激励机制

供应链运作管理协调保证了成员企业间的战略合作关系,共担风险共享利益,由于企业间的 紧密合作,能提高整条供应链的利益,所以供应链运作管理的协调性与供应链激励之间呈现 出类似正相关关系。 政府的管制政府需要对整条供应链的行为进行监督,加大来对供应链各节点的监控力度 企业的自我改革运用经济手段,建立价格和成本之间相对准确的反映机制,以此来实现个人利益与社会 利益相互促进即经济激励。搜索

健全信息共享机制信息共享机制使企源业更加关注合作双方的运行状况,也在某种程度上克服了信息不对成 而使企业之间相互猜忌,从而对供应链的各方面都起到了一定的激励作用 建立战略zd合作伙伴关系供应链上每个企业的利益都是拴在一条线上的,再强大的企业也不可能抛却供应商和客 户而独善其身,这就要求企业形成共享利润、共担风险的双赢局面。

本文标签: 论述构建供应链合作伙伴关系对制造商的意义 指标体系 供应链 论述


Copyright Dotee.net Some Rights Reserved.网站地图 |冀ICP备19012759号-6

请登录

忘记密码我要注册

社交账号登录

注册账号

已有账号?请登录